Med dialog skaper du tillit, og tillit er avgjørende i krisetider og endringsprosesser

Endring, omstilling, omstrukturering – ord vi leser hver eneste dag i avisene.

La oss se på olje og gass industrien hvor tusenvis av arbeidstakere er oppsagt eller permittert. Er det omstilling vi snakker om, eller er det kun store kostnadskutt hvor det underliggende er kortsiktig lønnsomhet?

Hjelper det å nedbemanne, omorganisere hvis vi fortsatt jobber på samme måte? Eller betyr det bare at de som er igjen må jobbe mer for at oppgavene skal løses?

Vi må gjerne snakke om at arbeidsmarkedet er i endring, og at bransjen må omstille seg. Det høres jo enkelt ut ikke sant, men har vi glemt at organisasjonene består av mennesker?

Mennesker med innlærte rutiner, kompetanse, følelser og holdninger.

Menneskene som må endre sin atferd for at endring skal oppstå! Hvordan tilegner vi oss ny kunnskap og ny innsikt? Jobber smartere? Er mer effektive?

Teknologiske løsninger?

Ny teknologi kan løse mange av disse spørsmålene, er svaret fra mange. Jobben kan utføres raskere, vi blir mer effektive og reduserer kostnadene.

Men, for å ta ny teknologi i bruk, er det nødvendig med endring av atferd. «Gammel» teknologi må avlæres og ny teknologi må innlæres. Endring av atferd hos den enkelte er krevende og forutsetter trygghet og tillit til ledelsen i selskapet. En grunnleggende trygghet for at min leder vil meg vel. Motivasjon, vilje og evne til å endre atferd hos en enkelte. Også hos deg som er leder!

Endring og omstilling er utfordrende, og stiller krav til endringskompetanse, tilpasningsdyktighet og sosiale ferdigheter, både hos ledere og medarbeidere.

Går på dagen

Det viser seg etter hvert at et stort antall av de som er overtallig i nedbemanningsprosessene som er gjennomført, og fortsatt pågår, har sluttet på dagen med lønn i oppsigelsestiden. Kompetansen selskapet har betalt rikelig for, er ikke lenger tilgjengelig, PCen stenges ned, det er ingen handover i prosjektene.

Hva skjer da med kompetansen i organisasjonene vi her snakker om? Og hvordan håndterer organisasjonene risikoen som oppstår? Kompetanse er en viktig konkurransefordel og det kan medføre stor risiko å miste viktig kompetanse.

Har du som leder en god plan for hvordan du skal håndtere dette? Hva med de som er igjen i organisasjonen? Hva motiverer medarbeiderne dine til de endringene som det nå er kritisk å få gjennomført?

Som leder, er du i stand til å lese av responsen på egen atferd og hvordan dette virker inn på partene? Har du tillit hos dine medarbeidere?

Tillit ved kommunikasjon

Gode relasjoner til dine medarbeidere handler ofte om tillit, trygghet og tilhørighet. Da er det viktig å huske at tillit bygges ved å forstå hverandres kommunikasjon, kultur og holdninger. Og tillit er en grunnleggende forutsetning for lederskap.

Selv har jeg erfart at det å gi informasjon er svært viktig i en slik prosess. Nok informasjon og korrekt informasjon. I krisesituasjoner har vi lært at det er viktig å gi informasjon også når det ikke er noe nytt å informere om. Det er derfor viktig å informere regelmessig.

Og dette er en krise, en krise både for industrien, og ikke minst for menneskene som jobber innen industrien.Oppsagte medarbeidere, permitterte medarbeidere, medarbeidere som fortsatt er ansatt, ledere og aksjonærer! Vi mennesker har mange fellestrekk  hvordan vi takler kriser enten vi jobber som bartender, frisør, organisasjonspsykolog, toppleder, HR-direktør, i kassa på Rema 1000, styreleder, headhunter eller annet.

John F Kennedy sa: Ordet krise skrives på kinesisk med to tegn, hvorav den ene viser fare og den andre viser muligheter. Omstillingsprosessen vi nå er inne i, gir også mange muligheter på sikt. Vi er ute på en lang reise og da er viktig å minne seg selv om at enhver reise på tusen mil starter med et steg!

Noen tips du kan ta med deg på reisen videre:

•  Vis respekt og vær ydmyk overfor egne og andres tolkninger av hva som skjer
•  Skap tillit ved å være tydelig på egne grensen og ståsted
•  Forsøk å leve deg inn i situasjonen til dine medarbeidere
•  Klarer du se endringen fra deres perspektiv, ikke bare ditt og styrets?
•  Bruk aktiv lytting. Her har du muligheten til å fange opp mange uuttalte signaler
•  Formidle deg klart og tydelig både muntlig og skriftlig
•  Ulikheter er en styrke og du må ta ansvar for egen atferd!
•  Tørr å stille de vanskelige spørsmålene
•  Følelser, roller og relasjoner kan fort forkludre din planlagte struktur og orden
•  Vær ærlig, husk at konflikter kan være verdifulle dersom de tas tak i raskt og løses før de eskalerer.
•  Det er atferden som skal forbedres/endres, ikke personligheten!
•  Gi informasjon, ofte nok og korrekt informasjon!

Jobber du som leder, er det ditt ansvar å legge til rette for at dine medarbeidere samarbeider så effektivt som mulig for å nå de mål virksomheten har satt. Dette innebærer blant annet at du forventes å ta tak i utfordringer og problemer som kan oppleves som vanskelig, men som du likevel ikke kommer unna som leder. Med dialogen som verktøy for god ledelse, skapes tillit og trygghet, viktige elementer i gode endringsprosesser.

Denne artikkelen ble publisert på Hegnar.no torsdag 30  oktober.